OuvragesStratégie et conduite du changement - Méthode de management stratégique
par Gilles A. Léchot
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Points à retenir
Résumé
Quelle est la situation stratégique initiale de mon entreprise ?
Toute véritable stratégie affecte l’entreprise dans ses fondamentaux et contribue à modifier son ‘architecture’ en profondeur. Une des premières étapes dans la démarche d’identification de la situation stratégique initiale de l’entreprise consiste à évaluer le besoin de changement et le caractère stratégique de ce dernier. Pour cela, il convient de distinguer les différents niveaux de pilotage à l’œuvre au sein de l’entreprise afin de mieux préciser les rôles et les attributs de chacun. On peut identifier ‘trois niveaux de conduite’ : la conduite stratégique (pilotée par la direction), la conduite opérationnelle (gérée par les cadres intermédiaires) et la conduite tactique (menée par les cadres subordonnés). Une fois la confusion entre les différents niveaux de conduite dissipée, il est important de déterminer si, dans le contexte de sa mission, l’entreprise doit modifier ses fondamentaux pour garantir sa survie à court et à moyen terme. Si la réponse est négative, adoptez le statu quo et gérez le problème selon le niveau de conduite qui convient. Si la réponse est positive, il est dès lors indispensable de piloter une initiative stratégique.
« L’essence de la stratégie, c’est identifier le besoin de changer. »
La première étape d’une telle démarche nécessite d’élaborer une description stratégique de l’entreprise, notamment par le biais d’une fiche synthétique qui précise sa ‘carte d’identité’, son champ d’activité stratégique, sa mission, son positionnement stratégique, les changements récents qu’elle a connus ainsi qu’un état des lieux financiers (chiffre d’affaires, moyens de financement et autres). La deuxième étape consiste à dresser une liste des ‘situations problématiques’ susceptibles de nuire au bon fonctionnement de l’entreprise ou d’entraver sa capacité à remplir la mission qu’elle s’est fixée. Ces difficultés peuvent, par exemple, avoir trait au contexte dans lequel elle évolue (concurrence exacerbée ou revendications des parties prenantes), à sa mission (non-respect des valeurs prônées par l’entreprise) ou à une dégradation de son positionnement stratégique. D’autres facteurs tels que la situation financière de l’entreprise ou l’érosion de ses marges commerciales peuvent également contribuer à empêcher l’entreprise d’évoluer sereinement. La troisième et dernière étape consiste à évaluer la pertinence d’un changement profond, en d’autres termes d’envisager la modification de son architecture, ou, au contraire, considérer l’éventualité de se concentrer sur ses acquis en se contentant d’apporter des améliorations à la situation existante.
« Le monde est ainsi devenu plus dynamique, plus ouvert et riche d’opportunités, mais aussi plus turbulent, difficile et imprévisible. »
Planifier un projet stratégique suppose de lui attribuer une ‘composante technique’ et une ‘composante tactique’. La composante technique implique de déterminer les objectifs, les missions, les échéances, les ressources et de définir les rôles et les responsabilités des différents intervenants à l’aide d’instruments de pilotage classiques tels qu’un schéma directeur ou des fiches de suivi de projet, par exemple. La composante tactique du projet suppose quant à elle la mise en place des trois phases de gestion du changement imaginées par Kurt Lewin dans les années 40, à savoir la ‘mise en mouvement’, la transformation, puis la consolidation. Avant le lancement du projet, il est important d’élaborer une charte de projet dont l’objectif visera à préciser les règles à respecter, à éviter les conflits et à garantir un travail efficace et productif.
Quels sont les défis stratégiques auxquels mon entreprise doit faire face ?
Après avoir établi la nécessité d’un changement stratégique au sein de l’entreprise, il convient maintenant de formuler un ‘diagnostic stratégique’ susceptible d’examiner et de répertorier les défis stratégiques que doit relever l’entreprise. Les différentes composantes à prendre en considération dans cette démarche sont les suivantes :
« En cas de remise en cause de l’organisation dans ses fondamentaux, une réponse de nature stratégique s’avère incontournable. »
Après avoir identifié les différentes composantes des défis stratégiques, l’étape suivante du diagnostic consiste à évaluer chacune d’elle. Chaque composante ou critère sera noté sur une échelle allant de (-5) à (+5), la première correspondant à la note la plus faible (signalant une faiblesse excessive) et la seconde à la note la plus élevée (indiquant une force significative). Les composantes ayant réuni la note la plus importante sont considérées comme étant les ‘facteurs clés de succès’.
Quelle est la position stratégique de succès idéale pour mon entreprise ?
Concevoir une ‘position stratégique de succès’ permet à l’entreprise de relever les défis stratégiques auxquels elle doit faire face. Cette approche doit être déclinée aux différents niveaux de l’organisation : son environnement, sa philosophie, son positionnement et ses ‘caractéristiques systémiques’. Au niveau de l’environnement, une position stratégique de succès se traduit par ‘l’attractivité’, la continuité et la perspective de croissance dudit environnement. Concernant la philosophie de l’entreprise, la position stratégique de succès se distingue par la faculté de l’entreprise à mener à bien sa mission, tout en respectant ses valeurs essentielles et en préservant le ‘lien moral’ qui unit les collaborateurs. En matière de positionnement stratégique, la position stratégique de succès se fonde sur la stabilité de la place de l’entreprise dans son domaine d’activités stratégiques. Enfin, se conformer aux caractéristiques systémiques de l’organisation (en d’autres termes, se concentrer sur sa philosophie, son environnement et son autonomie) permet à l’entreprise de bénéficier d’une position stratégique de succès idéale. Pour construire et maintenir une position stratégique de succès, l’entreprise doit adopter un ou plusieurs des principes de positionnement suivants :
Comment déployer la stratégie de succès au sein de l’entreprise ?
Une fois la position stratégique de succès définie, l’étape suivante consiste à traduire la stratégie retenue en actions concrètes, en élaborant tout d’abord sa manœuvre avant de l’exécuter par ‘mouvements stratégiques’. L’implémentation de toute nouvelle stratégie rencontre inévitablement de nombreux obstacles, parmi lesquels on peut citer la résistance au changement ou certaines faiblesses inhérentes à sa phase de déploiement. En effet, des facteurs tels qu’un leadership inefficace, un système de gestion inadéquat, une surestimation des chances de réussite, une planification trop optimiste ou une mauvaise définition des rôles et des responsabilités peuvent contribuer à faire échouer le déploiement de la stratégie.
« Un mouvement stratégique correspond à un enchaînement d’actions dont la finalité consiste à modifier un ou plusieurs éléments fondamentaux de l’organisation (philosophie, positionnement stratégique, caractéristiques systémiques, environnement). »
À l’instar des principes de positionnement utilisés lors de l’élaboration de la stratégie, son déploiement nécessite de respecter certaines règles ‘génériques’ pour mener à bien la mise en œuvre des mouvements stratégiques. La première règle consiste à s’assurer d’être bien préparé de manière à ce que la manœuvre se déroule sans heurts. Cette démarche implique notamment de préparer en amont les parties prenantes afin d’anticiper toute réaction négative. L’étape suivante consiste à ‘prendre le contrôle de la situation et de son évolution’ afin d’être capable d’agir au lieu de subir. Puis, il faut s’assurer de donner au mouvement stratégique l’impulsion nécessaire pour garantir une dynamique indispensable à son déploiement. Enfin, ‘maîtriser la manœuvre’ en dirigeant son équipe avec efficacité et stabiliser la situation pour éviter tout retour à une conjoncture antérieure constituent deux principes supplémentaires indispensables en matière de règles stratégiques de mouvement.
« Maîtriser la manœuvre, c’est d’abord être capable de conduire ses propres troupes avec efficacité. »
Un mouvement stratégique est ‘un enchaînement d’actions’ dont l’objectif consiste à modifier un ou plusieurs fondamentaux de l’organisation. On parle de mouvements ‘offensifs’ lorsque le résultat se traduit par l’acquisition d’une nouvelle position stratégique et de mouvements ‘défensifs’ lorsque la finalité consiste à préserver des positions acquises. Parmi les mouvements stratégiques les plus fréquents, on distingue :
Comment évaluer la réussite ou l’échec de la stratégie ?
Pour vérifier l’élaboration, l’exécution et l’efficacité d’une position stratégique de succès, il est impératif de procéder à l’évaluation de trois points clés : le déploiement, la conception et le diagnostic. La première étape s’attache à contrôler l’exécution de la manœuvre stratégique et sa mise en œuvre dans la réalité. Elle vérifie en outre la pertinence des mouvements stratégiques planifiés dans l’atteinte des objectifs préalablement fixés. Parmi les outils nécessaires à cette étape de vérification, on trouve les fiches de projet ou le budget. La seconde étape consiste à vérifier la conception de la stratégie, en s’assurant que les mouvements stratégiques effectués contribuent à renforcer la position stratégique de l’entreprise. Les outils de contrôle de cette étape incluent le business plan ou tout autre outil décrivant la stratégie choisie. Enfin, lors la troisième étape, on opère un contrôle du diagnostic stratégique, notamment par le biais d’une analyse SWOT.
« Par définition, la stratégie ainsi que toutes les activités qui lui sont liées sont marquées par un fort degré d’incertitude. »
Afin de bénéficier d’une vue d’ensemble de la situation stratégique de l’entreprise, il est important d’élaborer un système de management stratégique incluant des indicateurs clés structurés sous forme de ‘tableau de bord équilibré’. Pour identifier les indicateurs clés les plus pertinents, efforcez-vous de délimiter leur ‘champ de mesure’, d’identifier l’objectif à atteindre pour la donnée que l’on souhaite mesurer, de définir les critères de mesure, de préciser le format de l’indicateur et de paramétrer son fonctionnement. Organisez ensuite ces indicateurs au sein d’un tableau de bord dont la structure sera choisie en fonction de quatre perspectives fondamentales : ‘stratégique, interne, externe et projets’.
source : getabstract.com