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OuvragesStratégie et conduite du changement - Méthode de management stratégique

par Gilles A. Léchot

 

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Résumé de l'ouvrage

 

Points à retenir

  • Toute stratégie exerce un impact sur les fon­da­men­taux de l’en­tre­prise et contribue à modifier son ‘ar­chi­tec­tu­re’ en profondeur.
  • Identifier la situation stratégique initiale de l’en­tre­prise consiste à évaluer le besoin de changement et le caractère stratégique de ce dernier.
  • Le ‘diagnostic stra­té­gi­que’ analyse les défis stra­té­giques que doit relever l’en­tre­prise.
  • Identifiez les ‘facteurs clés de succès’ en notant sur une échelle de 1 à 5 les différentes composantes des défis stra­té­giques.
  • Concevoir une ‘position stratégique de succès’ permet à l’en­tre­prise de relever les défis stra­té­giques auxquels elle doit faire face.
  • La position stratégique de succès se décline aux différents niveaux de l’or­ga­ni­sa­tion : en­vi­ron­ne­ment, philosophie, po­si­tion­ne­ment et ‘ca­rac­té­ris­tiques sys­té­mi­ques’.
  • Le déploiement de la stratégie nécessite de respecter certaines règles ‘génériques’ pour mener à bien la mise en œuvre des mouvements stra­té­giques.
  • Les mouvements sont ‘offensifs’ lorsqu’ils visent l’ac­qui­si­tion d’une nouvelle position stratégique, et ‘défensifs’ lorsqu’il s’agit de préserver des positions acquises.
  • Évaluer le déploiement, la conception et le diagnostic permet de vérifier l’éla­bo­ra­tion, l’exécution et l’ef­fi­ca­cité d’une position stratégique de succès.
  • Élaborer un système de management stratégique incluant des indicateurs clés sous forme de ‘tableau de bord’ offre une vue d’ensemble de la situation de l’en­tre­prise.

 

Résumé

Quelle est la situation stratégique initiale de mon entreprise ?

Toute véritable stratégie affecte l’en­tre­prise dans ses fon­da­men­taux et contribue à modifier son ‘ar­chi­tec­tu­re’ en profondeur. Une des premières étapes dans la démarche d’iden­ti­fi­ca­tion de la situation stratégique initiale de l’en­tre­prise consiste à évaluer le besoin de changement et le caractère stratégique de ce dernier. Pour cela, il convient de distinguer les différents niveaux de pilotage à l’œuvre au sein de l’en­tre­prise afin de mieux préciser les rôles et les attributs de chacun. On peut identifier ‘trois niveaux de conduite’ : la conduite stratégique (pilotée par la direction), la conduite opé­ra­tion­nelle (gérée par les cadres in­ter­mé­diaires) et la conduite tactique (menée par les cadres subordonnés). Une fois la confusion entre les différents niveaux de conduite dissipée, il est important de déterminer si, dans le contexte de sa mission, l’en­tre­prise doit modifier ses fon­da­men­taux pour garantir sa survie à court et à moyen terme. Si la réponse est négative, adoptez le statu quo et gérez le problème selon le niveau de conduite qui convient. Si la réponse est positive, il est dès lors in­dis­pen­sable de piloter une initiative stratégique.

« L’essence de la stratégie, c’est identifier le besoin de changer. »

La première étape d’une telle démarche nécessite d’élaborer une description stratégique de l’en­tre­prise, notamment par le biais d’une fiche synthétique qui précise sa ‘carte d’identité’, son champ d’activité stratégique, sa mission, son po­si­tion­ne­ment stratégique, les changements récents qu’elle a connus ainsi qu’un état des lieux financiers (chiffre d’affaires, moyens de financement et autres). La deuxième étape consiste à dresser une liste des ‘situations pro­blé­ma­ti­ques’ sus­cep­tibles de nuire au bon fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise ou d’entraver sa capacité à remplir la mission qu’elle s’est fixée. Ces difficultés peuvent, par exemple, avoir trait au contexte dans lequel elle évolue (concurrence exacerbée ou re­ven­di­ca­tions des parties prenantes), à sa mission (non-respect des valeurs prônées par l’en­tre­prise) ou à une dégradation de son po­si­tion­ne­ment stratégique. D’autres facteurs tels que la situation financière de l’en­tre­prise ou l’érosion de ses marges com­mer­ciales peuvent également contribuer à empêcher l’en­tre­prise d’évoluer sereinement. La troisième et dernière étape consiste à évaluer la pertinence d’un changement profond, en d’autres termes d’envisager la mo­di­fi­ca­tion de son ar­chi­tec­ture, ou, au contraire, considérer l’éven­tua­lité de se concentrer sur ses acquis en se contentant d’apporter des amé­lio­ra­tions à la situation existante.

« Le monde est ainsi devenu plus dynamique, plus ouvert et riche d’op­por­tu­ni­tés, mais aussi plus turbulent, difficile et im­pré­vi­sible. »

Planifier un projet stratégique suppose de lui attribuer une ‘composante technique’ et une ‘composante tactique’. La composante technique implique de déterminer les objectifs, les missions, les échéances, les ressources et de définir les rôles et les res­pon­sa­bi­li­tés des différents in­ter­ve­nants à l’aide d’ins­tru­ments de pilotage classiques tels qu’un schéma directeur ou des fiches de suivi de projet, par exemple. La composante tactique du projet suppose quant à elle la mise en place des trois phases de gestion du changement imaginées par Kurt Lewin dans les années 40, à savoir la ‘mise en mouvement’, la trans­for­ma­tion, puis la conso­li­da­tion. Avant le lancement du projet, il est important d’élaborer une charte de projet dont l’objectif visera à préciser les règles à respecter, à éviter les conflits et à garantir un travail efficace et productif.

Quels sont les défis stra­té­giques auxquels mon entreprise doit faire face ?

Après avoir établi la nécessité d’un changement stratégique au sein de l’en­tre­prise, il convient maintenant de formuler un ‘diagnostic stra­té­gi­que’ susceptible d’examiner et de répertorier les défis stra­té­giques que doit relever l’en­tre­prise. Les différentes composantes à prendre en consi­dé­ra­tion dans cette démarche sont les suivantes :

  1. La philosophie d’or­ga­ni­sa­tion : cette composante s’articule autour de trois éléments majeurs qui ca­rac­té­risent l’en­tre­prise, à savoir ‘sa mission stratégique, ses valeurs fon­da­men­tales et son intention stra­té­gi­que’. Le premier élément fait référence à sa ‘raison d’être’ et définit son action, Le deuxième élément concerne les normes et les principes auxquels elle se soumet dans l’exercice de son activité. Enfin, le troisième élément définit son orientation stratégique ou l’objectif auquel elle aspire et qui suscite la motivation de ses col­la­bo­ra­teurs. La philosophie est le ‘lien moral’ qui unit l’ensemble des col­la­bo­ra­teurs au sein d’une or­ga­ni­sa­tion.
  1. Le po­si­tion­ne­ment stratégique : il fait référence aux ressources mobilisées, aux capacités mises en œuvre et aux produits ou services fournis par l’en­tre­prise lui permettant de construire son po­si­tion­ne­ment stratégique sur le marché qu’elle prétend occuper.
  1. L’en­vi­ron­ne­ment : le diagnostic stratégique de l’en­vi­ron­ne­ment permet à l’en­tre­prise d’en comprendre le fonc­tion­ne­ment pour pouvoir s’y adapter et garantir sa survie. Son analyse peut être effectuée sur trois niveaux. Le premier niveau correspond à ‘l’en­vi­ron­ne­ment immédiat’ et intègre les ‘parties prenantes externes’ ainsi que les concurrents et la législation. Il correspond au niveau des in­ter­ac­tions quo­ti­diennes. Le second niveau fait référence à ‘l’en­vi­ron­ne­ment proche’ et s’applique au domaine d’activités de l’en­tre­prise. Le troisième niveau, quant à lui, s’adresse à ‘l’en­vi­ron­ne­ment général’ et s’applique aux conditions extérieures exerçant une influence sur l’en­tre­prise sans impacter son domaine d’activités stra­té­giques.

« En cas de remise en cause de l’or­ga­ni­sa­tion dans ses fon­da­men­taux, une réponse de nature stratégique s’avère in­con­tour­nable. »

Après avoir identifié les différentes composantes des défis stra­té­giques, l’étape suivante du diagnostic consiste à évaluer chacune d’elle. Chaque composante ou critère sera noté sur une échelle allant de (-5) à (+5), la première cor­res­pon­dant à la note la plus faible (signalant une faiblesse excessive) et la seconde à la note la plus élevée (indiquant une force si­gni­fi­ca­tive). Les composantes ayant réuni la note la plus importante sont considérées comme étant les ‘facteurs clés de succès’.

Quelle est la position stratégique de succès idéale pour mon entreprise ?

Concevoir une ‘position stratégique de succès’ permet à l’en­tre­prise de relever les défis stra­té­giques auxquels elle doit faire face. Cette approche doit être déclinée aux différents niveaux de l’or­ga­ni­sa­tion : son en­vi­ron­ne­ment, sa philosophie, son po­si­tion­ne­ment et ses ‘ca­rac­té­ris­tiques sys­té­mi­ques’. Au niveau de l’en­vi­ron­ne­ment, une position stratégique de succès se traduit par ‘l’at­trac­ti­vi­té’, la continuité et la perspective de croissance dudit en­vi­ron­ne­ment. Concernant la philosophie de l’en­tre­prise, la position stratégique de succès se distingue par la faculté de l’en­tre­prise à mener à bien sa mission, tout en respectant ses valeurs es­sen­tielles et en préservant le ‘lien moral’ qui unit les col­la­bo­ra­teurs. En matière de po­si­tion­ne­ment stratégique, la position stratégique de succès se fonde sur la stabilité de la place de l’en­tre­prise dans son domaine d’activités stra­té­giques. Enfin, se conformer aux ca­rac­té­ris­tiques systémiques de l’or­ga­ni­sa­tion (en d’autres termes, se concentrer sur sa philosophie, son en­vi­ron­ne­ment et son autonomie) permet à l’en­tre­prise de bénéficier d’une position stratégique de succès idéale. Pour construire et maintenir une position stratégique de succès, l’en­tre­prise doit adopter un ou plusieurs des principes de po­si­tion­ne­ment suivants :

  • La primauté de la construc­tion de soi : (c’est-à-dire de l’or­ga­ni­sa­tion) ce principe recommande de bâtir une ‘or­ga­ni­sa­tion invincible’, solide et susceptible d’exploiter les op­por­tu­ni­tés qui se présentent à elles.
  • L’effet de levier : ce principe suppose que ‘l’impact d’une force est maximal’ s’il est exploité pour tirer profit de cir­cons­tances positives.
  • La concen­tra­tion et l’économie des forces : cette démarche implique d’orienter toutes les forces en présence vers un point donné afin d’exercer un impact suf­fi­sam­ment fort pour avoir la supériorité sur ses concurrents.
  • L’option offensive ou défensive : ce principe implique de décider s’il est judicieux de développer une nouvelle position de succès (offensive) ou de défendre ses acquis (défensive).
  • La mobilité stratégique : ce principe préconise de s’efforcer de maintenir son autonomie et sa ‘liberté d’action’.
  • La simplicité : ce principe implique de privilégier la simplicité et la clarté dans la recherche d’une position stratégique de succès.

Comment déployer la stratégie de succès au sein de l’en­tre­prise ?

Une fois la position stratégique de succès définie, l’étape suivante consiste à traduire la stratégie retenue en actions concrètes, en élaborant tout d’abord sa manœuvre avant de l’exécuter par ‘mouvements stra­té­gi­ques’. L’im­plé­men­ta­tion de toute nouvelle stratégie rencontre in­évi­ta­ble­ment de nombreux obstacles, parmi lesquels on peut citer la résistance au changement ou certaines faiblesses inhérentes à sa phase de déploiement. En effet, des facteurs tels qu’un leadership inefficace, un système de gestion inadéquat, une sur­es­ti­ma­tion des chances de réussite, une pla­ni­fi­ca­tion trop optimiste ou une mauvaise définition des rôles et des res­pon­sa­bi­li­tés peuvent contribuer à faire échouer le déploiement de la stratégie.

« Un mouvement stratégique correspond à un en­chaî­ne­ment d’actions dont la finalité consiste à modifier un ou plusieurs éléments fon­da­men­taux de l’or­ga­ni­sa­tion (philosophie, po­si­tion­ne­ment stratégique, ca­rac­té­ris­tiques systémiques, en­vi­ron­ne­ment). »

À l’instar des principes de po­si­tion­ne­ment utilisés lors de l’éla­bo­ra­tion de la stratégie, son déploiement nécessite de respecter certaines règles ‘génériques’ pour mener à bien la mise en œuvre des mouvements stra­té­giques. La première règle consiste à s’assurer d’être bien préparé de manière à ce que la manœuvre se déroule sans heurts. Cette démarche implique notamment de préparer en amont les parties prenantes afin d’anticiper toute réaction négative. L’étape suivante consiste à ‘prendre le contrôle de la situation et de son évolution’ afin d’être capable d’agir au lieu de subir. Puis, il faut s’assurer de donner au mouvement stratégique l’impulsion nécessaire pour garantir une dynamique in­dis­pen­sable à son déploiement. Enfin, ‘maîtriser la manœuvre’ en dirigeant son équipe avec efficacité et stabiliser la situation pour éviter tout retour à une conjoncture antérieure constituent deux principes sup­plé­men­taires in­dis­pen­sables en matière de règles stra­té­giques de mouvement.

« Maîtriser la manœuvre, c’est d’abord être capable de conduire ses propres troupes avec efficacité. »

Un mouvement stratégique est ‘un en­chaî­ne­ment d’actions’ dont l’objectif consiste à modifier un ou plusieurs fon­da­men­taux de l’or­ga­ni­sa­tion. On parle de mouvements ‘offensifs’ lorsque le résultat se traduit par l’ac­qui­si­tion d’une nouvelle position stratégique et de mouvements ‘défensifs’ lorsque la finalité consiste à préserver des positions acquises. Parmi les mouvements stra­té­giques les plus fréquents, on distingue :

  • Les ‘mouvements liés à la philosophie d’or­ga­ni­sa­tion’ : ils sont destinés à adapter la mission de l’en­tre­prise, ainsi que ses valeurs et son intention.
  • Les ‘mouvements liés à la position de l’or­ga­ni­sa­tion’ : ils exercent un impact sur le ‘por­te­feuille d’ac­ti­vi­tés’ et le ‘domaine d’activités stra­té­gi­ques’.
  • Les ‘mouvements liés aux prestations, produits et services’ : ils touchent le dé­ve­lop­pe­ment ainsi que la di­ver­si­fi­ca­tion des prestations, produits et services.
  • Les ‘mouvements liés aux capacités, processus et structures’ : ils visent à renforcer ou développer le por­te­feuille de capacités, processus et activités de l’or­ga­ni­sa­tion.
  • Les mouvements liés aux ressources tangibles et intangibles : ils exercent une influence sur les ressources humaines et les in­fra­struc­tures, ainsi que sur les ressources im­ma­té­rielles

Comment évaluer la réussite ou l’échec de la stratégie ?

Pour vérifier l’éla­bo­ra­tion, l’exécution et l’ef­fi­ca­cité d’une position stratégique de succès, il est impératif de procéder à l’éva­lua­tion de trois points clés : le déploiement, la conception et le diagnostic. La première étape s’attache à contrôler l’exécution de la manœuvre stratégique et sa mise en œuvre dans la réalité. Elle vérifie en outre la pertinence des mouvements stra­té­giques planifiés dans l’atteinte des objectifs préa­la­ble­ment fixés. Parmi les outils nécessaires à cette étape de vé­ri­fi­ca­tion, on trouve les fiches de projet ou le budget. La seconde étape consiste à vérifier la conception de la stratégie, en s’assurant que les mouvements stra­té­giques effectués contribuent à renforcer la position stratégique de l’en­tre­prise. Les outils de contrôle de cette étape incluent le business plan ou tout autre outil décrivant la stratégie choisie. Enfin, lors la troisième étape, on opère un contrôle du diagnostic stratégique, notamment par le biais d’une analyse SWOT.

« Par définition, la stratégie ainsi que toutes les activités qui lui sont liées sont marquées par un fort degré d’in­cer­ti­tude. »

Afin de bénéficier d’une vue d’ensemble de la situation stratégique de l’en­tre­prise, il est important d’élaborer un système de management stratégique incluant des indicateurs clés structurés sous forme de ‘tableau de bord équilibré’. Pour identifier les indicateurs clés les plus pertinents, ef­for­cez-vous de délimiter leur ‘champ de mesure’, d’iden­ti­fier l’objectif à atteindre pour la donnée que l’on souhaite mesurer, de définir les critères de mesure, de préciser le format de l’in­di­ca­teur et de paramétrer son fonc­tion­ne­ment. Organisez ensuite ces indicateurs au sein d’un tableau de bord dont la structure sera choisie en fonction de quatre pers­pec­tives fon­da­men­tales : ‘stratégique, interne, externe et projets’.

 

source : getabstract.com